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Alimentación · Arroz y legumbres
Fabricante de arroz y legumbres: dirigir por EBITDA y caja.
Caso de control de negocio y dirección financiera en un fabricante de alimentación de unos 120 M€: dónde se queda la caja, cuánto vale cada palanca y un sistema para decidir cada mes con cifras que cuadran con el banco.
Caso anónimo y en marcha: empezamos en julio de 2026. Cifras en euros al cambio del 26/10/2026.
El punto de partida
Procesa y envasa arroz y legumbres y vende a las grandes cadenas de supermercados y a distribuidores. Factura unos 120 M€ al año.
Es un negocio de cosecha: el grano se compra en pocos meses y se vende durante todo el año. El último ejercicio cerró con un EBITDA de 11,3 M€, el 10,7 % de las ventas y un 22 % por debajo del presupuesto.
La caja se iba en el circulante. A lo largo del año, el dinero metido en stock, clientes y anticipos a agricultores, menos lo que se debe a proveedores, oscila entre 34 M€ en febrero y 57 M€ en agosto. Nadie podía decir con cifras dónde se quedaba la caja ni qué palanca mover primero.
Antes
- El ejercicio cerraba un 22 % por debajo del EBITDA presupuestado.
- La caja se miraba en el saldo del banco, sin saber dónde se quedaba.
- La cosecha se financiaba con el banco sin saber cuánta línea hacía falta ni cuándo.
- Sus informes de origen tenían 58 incoherencias por corregir.
- Sin precio para cada palanca: cobrar antes, tener menos stock o pagar mejor.
Lo que hemos montado: PyG analítica, caja mes a mes y qué vale cada palanca
- Cashflow directo mes a mes, de quién se cobra y a quién se paga, que cuadra con el banco.
- Ciclo de caja medido cada mes: días de cobro, de stock y de pago, siempre con el mismo método.
- PyG analítica por categoría, con la promoción comercial dentro.
- Coste por kilo y capacidad de la fábrica: dónde está el cuello de botella.
- Comité de caja con cuadro de mando y alertas, e informe para el consejo.
- Revisión de sus informes de origen: qué ajustar y quién lo hace.
Qué vale cada palanca
Cada día de circulante, en euros.
Cobrar antes
373.000 € por día
Cada día menos de cobro libera esa caja. Hoy cobra a 62 días de media, y según el cliente va de 30 a 105 días: 5 días menos son 1,9 M€.
Menos stock
223.000 € por día
Cada día menos de stock. Hoy cubre 147 días: es un negocio de cosecha, pero 10 días menos son 2,2 M€ de caja.
Pagar mejor
251.000 € por día
Cada día más de plazo con proveedores. Hoy paga a 52 días de media.
Lo que hemos encontrado
Dónde se queda la caja y dónde se gana el EBITDA.
- El ciclo de caja es de 157 días: 62 de cobro más 147 de stock menos 52 de pago. Es lo que tarda en volver cada euro que entra en el negocio.
- El pico de circulante cae en agosto, no en la cosecha. El anticipo a los agricultores llega a su máximo en mayo, pero el stock tarda ocho meses en venderse. Ese hueco pide unos 22,5 M€ de línea bancaria, y ahora se sabe cuándo.
- El molino es el cuello de botella. Ya trabaja a tres turnos y alimenta el 91 % de lo envasado, mientras al envasado le sobra capacidad. Crecer pasa por el molino.
- Tres cuartas partes del coste de transformación son fijas, unos 4,2 M€ al año: cada kilo de más que pasa por la fábrica baja el coste de todos.
- La promoción comercial son 12,3 M€, el 10,8 % de lo que factura en alimentación. Ahora se ve por categoría y se decide con el margen delante.
Dirigir por EBITDA y caja, con la cosecha bajo control.
Es el sistema de control de negocio y dirección financiera que monto en cada empresa: dentro de la empresa y con su equipo.
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