Cómo mejorar la rentabilidad de una empresa que vende más y gana menos
Vendes más que nunca y ganas menos que el año pasado.
Por qué pasa, cómo ver qué cliente, producto, proyecto o línea de negocio te quita el dinero y en qué orden lo arreglaría yo. Con un ejemplo de fabricante y sus cuentas.
Por Pablo Prado Marrón, director financiero externo · Actualizado el 2 de noviembre de 2026
¿Cómo mejorar la rentabilidad de una empresa?
Primero saca el margen de cada pedido, proyecto, producto, línea de negocio y cliente, para ver quién te deja dinero y quién te lo quita. Después, por este orden: precio y tarifas, lo que te cuesta hacerlo (escandallo, horas y desviaciones), mezcla de ventas, costes de estructura y la caja que inmoviliza cada venta.
¿Por qué facturo mucho pero no gano dinero?
Porque la facturación crece con lo que vendes, y el beneficio, con lo que te deja cada venta. Si lo que más crece es lo que menos deja, vendes más y ganas menos.
Las causas suelen ser cinco. Un cliente grande que entró con precio de conquista y nunca se revisó. Tarifas viejas con costes de hoy: el material, la energía y los sueldos suben y el precio se queda. Un escandallo (el cálculo de lo que te cuesta hacer cada producto o pedido) que nadie actualiza. Proyectos u obras que se desvían y que se ven al cerrarlos. Y una estructura que crece antes que el margen: otro encargado, otra nave, otra persona en oficina.
No es algo raro. Según el Banco de España, con datos de su Central de Balances del primer semestre de 2026 (nota del 24 de septiembre de 2026), la facturación de las empresas de la muestra creció un 6,6 % (un 2,9 % sin energía, refino y comercio de combustibles), los gastos de personal subieron un 4,1 % y, aunque la media mejoró, el 53,6 % de las empresas vio bajar su rentabilidad ordinaria del activo.
En el fondo, el margen del pedido o del proyecto se conoce tarde, cuando ya está cerrado y cobrado. O no se conoce nunca.
Ejemplo: un fabricante que vende un 33 % más y gana menos.
Pongamos un fabricante de piezas mecanizadas y conjuntos soldados. El año pasado facturó 4,5 millones y su EBITDA (el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) fue de 360.000 €, un 8 %. Este año entra el cliente B, un fabricante de maquinaria grande, y la facturación sube a 6 millones. El EBITDA baja a 300.000 €, un 5 %. Así queda su cuenta por cliente y línea. Es un ejemplo, no un cliente.
| Cliente o línea | Ventas | Material y subcontrata | Horas de taller | Lo que deja | % sobre ventas |
|---|---|---|---|---|---|
| Cliente A: serie repetitiva | 1.800.000 € | −990.000 € | −450.000 € | 360.000 € | 20 % |
| Cliente B: el nuevo grande | 1.500.000 € | −900.000 € | −525.000 € | 75.000 € | 5 % |
| Línea C: piezas a medida | 1.200.000 € | −480.000 € | −420.000 € | 300.000 € | 25 % |
| Resto de clientes | 1.500.000 € | −825.000 € | −375.000 € | 300.000 € | 20 % |
| Total de lo que dejan los pedidos | 6.000.000 € | −3.195.000 € | −1.770.000 € | 1.035.000 € | 17,3 % |
Restando 735.000 € de estructura (oficina, encargados, nave), el 12,3 % de las ventas, quedan los 300.000 € de EBITDA. El año pasado, sin B, los pedidos dejaban 960.000 € (un 21,3 %) y la estructura costaba 600.000 €. B añade 1,5 millones de ventas y 75.000 € de margen, y para atenderlo la estructura sube 135.000 €. Sus horas son el 35 % de lo que factura, frente al 25 % de A: urgencias, cambios de plano y piezas rehechas.
¿Qué cliente, producto o proyecto me quita dinero?
Sin esa tabla, ves que creces y ganas menos. Con ella, ves el problema en una fila.
Se hace con lo que ya tienes. Ventas por cliente, del ERP. Material y subcontrata, de las compras asignadas a cada pedido. Horas, de los partes de taller o de las hojas de horas, valoradas a su coste real. Lo que deja cada fila es el margen de contribución: lo que aporta para pagar la estructura. Si dudas entre margen bruto, de contribución o neto, lo explico en la guía de qué margen debe tener una empresa según su sector, con datos del INE.
La cuenta vale para cualquier negocio que vende a otras empresas. En una ingeniería, las filas son proyectos y manda la columna de horas. En un distribuidor industrial, familias de producto y clientes, con portes y rappels (los descuentos por volumen de fin de año) dentro. En una instaladora o constructora, obras, con los extras sin cobrar a la vista.
Mi regla: si una fila deja menos de lo que pesa la estructura (aquí, un 12,3 % de las ventas), ese cliente o producto no paga su parte. No hay que echarlo mañana: hay que decidir con su cuenta delante.
Vendo más y gano menos: síntoma, causa probable y qué miro primero.
La tabla que uso en la primera reunión. Empiezo por la causa más frecuente.
| Lo que ves | Causa probable | Qué miro primero |
|---|---|---|
| Facturas más, pero el margen bruto baja | Precios sin revisar con costes de compra que suben | Fecha de la última revisión de tarifas y precio de compra de los 20 materiales que más pesan |
| El cliente que más ha crecido es el que más trabajo da | Precio de entrada que nunca se revisó y servicio que no se cobra | Margen de contribución de ese cliente, con sus horas, portes y urgencias |
| Los proyectos se ganan con margen y se cierran sin él | Horas por encima de lo presupuestado y cambios sin cobrar | Presupuesto frente a real de los últimos diez proyectos cerrados |
| El margen de los pedidos aguanta, pero el EBITDA baja | La estructura ha crecido más que las ventas | Coste de estructura de este año frente al anterior, partida a partida |
| Ganas dinero, pero la póliza está siempre llena | La caja se queda en el almacén, en la obra en curso y en lo que te deben | Días de cobro, días de stock y obra o proyecto pendiente de facturar |
| No sabes si el mes ha ido bien hasta que cierra la gestoría | No hay cierre mensual propio ni margen por pedido | Cuántos días tardas en tener la cuenta de resultados de cada mes |
Si el último síntoma es el tuyo, empieza por ahí: sin números de cada mes no puedes ver los demás.
Mi orden para mejorar la rentabilidad.
Por orden de impacto y de rapidez. Lo primero se nota en semanas; lo último, en meses. Las cifras siguen el ejemplo del fabricante.
- Saca el margen de contribución por cliente, producto, proyecto y línea de negocio de los últimos doce meses. Sin esto, todo lo demás es intuición.
- Revisa el precio de lo que deja poco. Si B acepta subir un 6 %, deja 165.000 € en lugar de 75.000 € y el EBITDA pasa de 300.000 € a 390.000 €.
- Pon el escandallo al día: material a precio de hoy, horas reales y la subcontrata que de verdad pagas.
- Ataca las horas que nadie cobra: urgencias, cambios de plano, piezas rehechas, esperas. Si B baja sus horas un 12 %, son 63.000 € más.
- Cobra lo que haces de más: cambios, extras y urgencias, con un papel firmado antes de hacerlos.
- Ordena la mezcla de ventas: empuja lo que más deja por hora de máquina o de equipo. En el ejemplo, la línea C deja un 25 %.
- Revisa la estructura partida a partida una vez al año y antes de cada contratación, con el margen que tienes y no con el que esperas.
- Mira la caja que se come cada venta: días de cobro, stock y obra o proyecto sin facturar.
- Monta el cierre mensual con margen por pedido y proyecto, para ver la próxima desviación el mes en que pasa.
¿Cuánto me cuesta de verdad hacer cada pedido?
La respuesta suele estar en tres sitios.
El escandallo. El de muchos fabricantes se hizo al lanzar el producto y no se ha vuelto a tocar. Si el acero o la energía han subido y el escandallo no, tu tarifa calcula un margen que ya no existe. Para hacer la cuenta producto a producto tienes la calculadora de escandallo y margen de un producto.
Las horas. En una ingeniería o una empresa de proyectos, el coste es casi todo horas. Lo que mata el margen son las que no se apuntan a ningún proyecto o las que se apuntan al que tiene presupuesto. Valora la hora a su coste real: sueldo, Seguridad Social y las horas que de verdad se trabajan al año.
Las desviaciones. Compara cada mes lo presupuestado con lo real en cada proyecto, pedido grande u obra, no al terminar. Si tu caso es la obra, lo explico en la guía de control de costes de obra.
Con el coste bien hecho, el precio se discute de otra forma: enseñas a tu cliente lo que ha subido servirle. Suele funcionar mejor que una carta de subida general.
¿Por qué crezco y me quedo sin caja?
Porque cada euro que vendes de más necesita caja antes de cobrarlo: material, stock, horas pagadas a fin de mes y la factura que tu cliente tarda en pagar.
En el ejemplo, B paga a 90 días. Con 1,5 millones al año, eso son unos 370.000 € que te debe en todo momento, sin contar el IVA. Si además le guardas 150.000 € de stock para servirle rápido, son 520.000 € metidos en un cliente que te deja 75.000 € al año. Y el que paga la diferencia suele ser la póliza.
Los retrasos empeoran la cuenta. Según el estudio de comportamiento de pago de INFORMA D&B (22 de julio de 2026), en el segundo trimestre de 2026 las empresas españolas pagaron de media con 14,36 días de retraso sobre lo pactado: 10,19 días en la industria y 13,80 en construcción y actividades inmobiliarias.
Cuando mido la rentabilidad de un cliente, pongo al lado la caja que inmoviliza. Calcula la tuya con la calculadora de cuánta caja genera o pierde tu negocio. Si la póliza ya va siempre llena, sigue con la guía de problemas de liquidez en una empresa.
¿Cuánto tienes que vender para no perder dinero?
Mete tus ventas, tus costes variables (material, subcontrata y, si las imputas a cada pedido, las horas) y tus costes fijos. La calculadora te saca el margen bruto, el EBITDA y la facturación mínima para no perder dinero. Con más detalle, tienes la página para calcular la rentabilidad de tu empresa y la guía de cómo calcular el EBITDA de tu pyme.
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Rentabilidad de tu empresa
Tus márgenes por capas, de las ventas al beneficio neto, y la facturación mínima para no perder dinero.
Mídelo cada mes y por línea de negocio: el total esconde qué productos o clientes te dan dinero y cuáles te lo quitan.
¿Quieres ver estos números con los de tu empresa y saber qué hacer con ellos? Haz el diagnóstico financiero: es gratis y sin compromiso.
Hacer el diagnósticoPreguntas frecuentes sobre la rentabilidad de una empresa.
Mi empresa pierde dinero: ¿qué hago primero?
Mira la caja de las próximas 13 semanas antes que la rentabilidad: si se acaba, eso manda. Con la caja cubierta, saca el margen por cliente y producto y para lo que pierde en cada venta. La plantilla está en la guía de previsión de tesorería.
¿Qué diferencia hay entre rentabilidad y beneficio?
El beneficio son euros: lo que ganas. La rentabilidad de una empresa es ese beneficio puesto en relación con algo: con las ventas (el margen), con lo invertido en la empresa (rentabilidad del activo) o con lo que han puesto los socios (rentabilidad de los fondos propios). Puedes ganar más euros y ser menos rentable si has tenido que meter mucho más dinero.
¿Debo dejar al cliente que menos margen me deja?
No de entrada. Primero renegocia precio, plazo de cobro y servicio con su cuenta delante. Si sigue sin pagar su parte de la estructura, deja de crecer con él y llena ese hueco con lo que más deja.
¿Cada cuánto debería revisar mis tarifas?
Mi criterio: una revisión general al año y otra extra cada vez que el material o la mano de obra suben de forma clara. En pedidos y proyectos grandes, recalcula el escandallo en cada oferta, y en contratos largos pon una cláusula de revisión de precios.
¿Puedo mejorar la rentabilidad sin bajar costes ni despedir a nadie?
Sí, y suele ser lo primero. Precio, mezcla de ventas, extras cobrados y horas perdidas en reprocesos mejoran el margen sin tocar la plantilla. La estructura se revisa después.
¿Necesito un programa nuevo para saber el margen por cliente?
Casi nunca. Con tu ERP, los partes de horas y una hoja de cálculo ordenada se saca. Lo que suele faltar es asignar bien compras y horas a cada pedido o proyecto, cada mes. Eso es lo que monto con tu jefe de administración.
¿Vemos qué cliente, producto o proyecto te quita el margen?
Hablamos 30 minutos o haces el diagnóstico en 3 minutos. Te digo dónde creo que se te va el beneficio y por dónde empezaría, y te doy un precio cerrado antes de empezar. Si quieres ver cómo trabajo, aquí tienes el diagnóstico financiero y los servicios de director financiero externo.